Projektplanung ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements. In der Regel bildet die Projektplanung die zweite der vier Haupt-Projektphasen eines Projektes, folgt zeitlich also auf die Projektdefinition und bereitet die eigentliche Projektdurchführung so gut wie möglich vor; doch ist Projektmanagement immer auch Krisenmanagement, die Projektplanung begleitet daher immer auch die Projektdurchführung, und muss auf nicht mehr kompensierbare Planabweichungen mit entsprechender Um- und Neuplanung reagieren.

• Strukturplanung
• Aufwandsschätzung
• Terminplanung
• Materialplanung
• Finanzplanung
• Risikomanagement
• Erstellung der Projektpläne
• Personalplanung / Teamplanung

Die Projektplanung beginnt mit der Projektstrukturplanung. Aufbauend auf dem Anforderungskatalog oder Lastenheft wird das Entwicklungsvorhaben technisch, aufgabenmäßig und kaufmännisch strukturiert. Die sich hierbei ergebenden Strukturen (Produktstruktur, Projektstruktur und Kontenstruktur) stellen die Grundpfeiler einer zielorientierten Entwicklung dar; auf ihnen setzen alle weiteren Planungsschritte auf.

Aus dem Projektstrukturplan werden die Aufgabenpakete abgeleitet, für die dann eine Aufwandsschätzung durchzuführen ist. Außer dem eigenen Erfahrungspotenzial sollten die Erfahrungen außenstehender Experten sowie die Möglichkeiten von Aufwandsschätzverfahren genutzt werden. Aufwandsschätzverfahren und Expertenbefragungen bedeuten hierbei nicht sich ausschließende, sondern sich gegenseitig befruchtende Vorgehensweisen.

Mit den Ergebnissen der Aufwandsschätzung wird nun für die einzelnen Arbeitspakete bzw. Teilaufgaben ein Ablaufplan erstellt, worin die Arbeitspakete in ihrer zu erarbeitenden Reihenfolge aufgestellt werden. Nach dieser Aufstellung wird eine Termin(ein)planung vorgenommen. Hierzu sollte man bei größeren Projekten möglichst einen Netzplan heranziehen, entweder rechnerunterstützt oder manuell.

Zeitgleich ist es wichtig, Projektmitarbeiter zu definieren, die über das entsprechende Wissen verfügen müssen, um die einzelnen Projektteilaufgaben erfolgreich ausführen zu können. Besondere Sorgfalt gilt dabei auch der Auswahl des Projektleiters. Zusätzlich ist es essentiell, Notfallstrategien bereitzuhalten, wenn Projektmitarbeiter kurzfristig ausfallen sollten, um rasch Ersatz zu finden.

Die Einsatzmittelplanung soll einen optimalen Einsatz des vorhandenen Personals und der verfügbaren Betriebs- und Sachmittel gewährleisten. Engpässe und Leerläufe, zum Beispiel an Testanlagen und Prüfsystemen kann man dadurch vermeiden. Auch der Abgleich der Einsatzmittel bezüglich anderer, benachbarter Projekte muss in Form einer Multiprojektplanung in diese Überlegungen einbezogen werden. Volle Auslastung der eingeplanten Einsatzmittel führt zwangsläufig zur Senkung der Entwicklungskosten sowie zur Verkürzung der Entwicklungszeiten.

Eine „ganzheitliche“ Kostenplanung ist Voraussetzung für jedes wirtschaftliche Entwickeln. Ohne sie ist auch eine richtige Preisbildung nicht möglich. Die Forderung nach einer durchgängigen prozessorientierten Projektkalkulation steht hier im Vordergrund, d. h. bei Projektbeginn sollte für alle Entwicklungsaufgaben eine detaillierte Vorkalkulation nach einem einheitlichen Kalkulationsschema vorgenommen und später mit der Mitkalkulation nach demselben Schema fortgeführt werden. Eine entsprechende Nachkalkulation muss dann bei Projektende diese projektbegleitende Kalkulation abschließen.

Vom Gesetzgeber wird inzwischen von jedem Unternehmen ein eingeführtes Risikomanagement gefordert. Mit einer vorausschauenden Risikoanalyse und der Ableitung von entsprechenden Vorsorgemaßnahmen soll eine rechtzeitige Risikovorbeugung bzw. -minderung erreicht werden.

Alle Ergebnisse der Projektplanung münden in entsprechende Projektpläne. Hierzu gehören sowohl die Pläne für die Organisation, Strukturierung und Durchführung des Projekts als auch die Projektpläne über die Termine, die geplanten Aufwände und Kosten. Zur Strukturierung von Projekten wird in der Planung häufig auf Phasenmodelle mit definierten Meilensteinen zurückgegriffen.

Es gibt in der Regel eine ganze Reihe von Rahmenbedingungen für die Planung und Planprämissen, die bereits bestehen, wenn die Planung noch nicht begonnen hat.

Idealerweise sind solche Annahmen im Projektauftrag definiert.

Häufig sind grundlegende Annahmen aber vollkommen undokumentiert und werden implizit vorausgesetzt. Eine Kommunikation findet erst im Problemfall statt, wenn es bereits zu spät ist.

Gestalt, Umfang und Vorgehen bei der Planung hängen unter anderem vom Zeitpunkt der Planung ab. Ähnliches gilt für den Planungshorizont und die Planungstiefe. Eine allererste Grobplanung mag sich zum Beispiel auf Ebene der Phasen mit einer ersten Zeitabschätzung begnügen. Zu einem späteren Zeitpunkt im Fortschritt ist hingegen eine höhere Detaillierung erforderlich.

Sowohl durch sachliche Anforderungen aber zum Beispiel auch durch die Ausrichtung auf eine spezielle Zielgruppe (Entscheidungsinstanz, Projektmitarbeiter, Kunden, …) können verschiedene Planvarianten entstehen. So praktisch spezifische Planvarianten sein mögen, so sind sie doch auch mit einem erheblichen Pflegebedarf verbunden, um die verschiedenen Planvarianten konsistent zu halten.

Im Laufe des Projekts werden in aller Regel Anpassungen notwendig. Dazu muss zwischen allen Beteiligten Konsens herbeigeführt werden, der sowohl den Erkenntnisfortschritt einbezieht als auch die ursprüngliche Zielsetzung aufrechterhält und gegebenenfalls fortschreibt. Der Bedarf der Anpassung ergibt sich beispielsweise aus:

• neue tatsächliche Anforderungen liegen vor
• neue Lösungsansätze für die technische Ausführung werden bekannt
• geänderte Konfiguration der Projektergebnisse wird gefordert
• überholte Rahmen, Randbedingungen, Prämissen und Anfangsbedingungen werden erkannt
• ursprünglich eingeplante Ressourcen (Mitarbeiter, Maschinen, Material, Infrastruktur etc.) stehen nicht wie geplant zur Verfügung oder müssen ausgetauscht werden
• Änderungen von Kerndaten (Zeit, Qualität, Kosten) treten auf

Alle solche Ursachen machen zusätzliche Maßnahmen erforderlich, die in den Plan eingearbeitet werden müssen, nachdem der notwendige Konsens erreicht ist. Derartige Änderungen müssen in der Planung nachvollzogen werden, um weiterhin die Gestaltungsprozesse führen zu können und für die Beteiligten die erforderlichen Auswertungen und Berichte nutzen zu können. Die formale Dokumentation und Verabschiedung solcher Anpassungen erfolgt im Rahmen des Änderungswesens.

Auch wenn kleine Anpassungen in der Praxis häufig stillschweigend nebenbei erfolgen, empfiehlt sich der konsequente Einsatz eines formellen Änderungsverfahrens, das den zugrunde liegenden Konsens dokumentiert. Plananpassungen sind in der Regel mit Kosten, längeren Projektzeiten oder anderen Konsequenzen verbunden, für die die Projektleitung verantwortlich ist. Ein Änderungswesen dient somit zum einen der Absicherung des Projekterfolgs und zum anderen der formellen Vertragserfüllung. Die Projektleitung liefert mit einer aktualisierten Planung einen Beitrag zur validen Zielorientierung im Projekt.

Bei komplexen Projekten kann Projektmanagementsoftware verwendet werden, die dem zuständigen Projektleiter und allen an der Planung beteiligten Instanzen helfen kann, den Überblick über die Projektphasen, die einzuhaltenden Termine und benötigten Ressourcen zu behalten. Das Angebot an Software-Tools ist sehr groß.^[1][2]

• Burghardt, Manfred: Projektmanagement, 6. Auflage, München, Publicis Corporate Publishing, 2002, ISBN 3-89578-199-1.
• Slaghuis, Bernd: Vertragsmanagement für Investitionsprojekte, Quantitative Projektplanung zur Unterstützung des Contract Managements unter Berücksichtigung von Informationsasymmetrie. 2005, ISBN 3-631-54210-0.
• Zimmermann, Jürgen; Stark, Christoph; Rieck, Julia: Projektplanung - Modelle, Methoden, Management, Springer, 2006, ISBN 3-540-28413-3.

1. ↑ Projekt-Management-Tools im Vergleich (Memento vom 27. August 2010 im Internet Archive).
2. ↑ https://de.statista.com/statistik/daten/studie/156719/umfrage/marktanteil-der-anbieter-von-projekt-und-portfolio-management-software