Projektabbruch ist die vorzeitige Beendigung eines Projektes, bevor die Projektziele erreicht sind, weil abzusehen ist, dass diese nicht oder zumindest nicht im Rahmen der für das Projekt vorgesehenen Zeit und Mittel erreicht werden können. Ein Projektabbruch scheint beispielsweise naheliegend, wenn ein überkritisch gewordenes Projekt nicht mehr sanierbar erscheint. Dabei werden Lange (1993) zufolge insbesondere kleinere Projekte abgebrochen.

Die Qualität der Managemententscheidungen zum Projektabbruch ist sehr unterschiedlich, wie eine strukturelle Analyse von abgebrochenen Projekten zu Forschung und Entwicklung zeigte (vgl. Lange 1993). Teilweise sind sie auf sachliche und zeitliche Fehlentscheidungen zurückzuführen. Ein Viertel aller Projektabbrüche waren dieser Analyse zufolge sachlich und weitere zwei Drittel zeitlich nicht zu rechtfertigen. Risikoaversion spielt hier eine Rolle. So sind Entscheider, die bereits eigene Erfahrungen mit Misserfolgen (z. B. bei einer Markteinführung) hatten, eher bereit ein scheiterndes Projekt abzubrechen. Allerdings kann dies auch dazu führen, dass besonders innovative Projekte, die ebenfalls ein gewisses Misserfolgsrisiko haben, ebenfalls gestoppt werden (vgl. Kuester, Welle, Schuhmacher 2020). Eine gute Managemententscheidung über einen Projektabbruch kann auch auf einer Pre-Mortem-Analyse aufbauen, bei der sich die Manager vorstellen, dass das Projekt bereits gescheitert ist, um dann nach Art einer Post-mortem-Analyse „rückwärts“ zu schauen und dabei zu identifizieren, was zum Scheitern des Projekts führen könnte.

Sofern die Projektkosten gemäß International Accounting Standard 38 aktiviert wurden, ist diese Aktivierung im Fall des Projektabbruchs GuV-wirksam aufzulösen.

• Hans Georg Gemünden, Thomas Lechler: Der bewußte Projektabbruch – ein verborgener Erfolgsfaktor. In: Strukturwandel mit Projektmanagement. Tagungsband Projektmanagement-Forum 96 (1996).
• Martin Kirchner, Irina Klioutch, Gerald Kirchner, Jens Leker (2009): Die Entscheidung zum Projektabbruch im strukturierten Innovationsprozess. In: Jan Hendrik Fisch, Jan-Michael Roß (Hrsg.): Fallstudien zum Innovationsmanagement. Methodengestützte Lösung von Problemen aus der Unternehmenspraxis. Gabler, Wiesbaden 2009, S. 359–382.
• Sabine Kuester, Markus Welle, Monika C. Schuhmacher: Der Einfluss vorheriger Entscheidungsergebnisse auf die Fortführung scheiternder Innovationsprojekte. IMU Research Insights 65 (2020).
• Edgar C. Lange: Abbruchentscheidung bei F&E-Projekten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1993.
• Matthias D. Mahlendorf: Controlling bei eskalierenden Projekten. Controlling 22: 107–112 (2010).
• Isabel Royer: Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Harvard Business Review 81(2):48-56 (2003).
• Eric Zayer: Verspätete Projektabbrüche in F&E: Eine verhaltensorientierte Analyse. Schriften des Center for Controlling & Management Band 25. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2007.